In occasione del webinar dedicato al tema ‘Agile HR e Agile Recruiting in azienda’, abbiamo avuto il piacere di ospitare due esperti del settore: Matteo Sola, HR Learning & Development Leader, coordinatore del master Digital HR di Talent Garden e partner di Kopernicana, e Laura Murgia, People Organization & Acquisition Lead in TUI Musement.<\/p>\n
Riproponiamo qui l\u2019intervista completa del webinar durante il quale Matteo Sola ci ha aiutati a comprendere il concetto di \u2018Agile HR\u2019 e il legame tra la filosofia agile e il mondo delle risorse umane mentre Laura Murgia ci ha parlato di un modo pi\u00f9 agile di fare ricerca e selezione e sperimentato in TUI Musement, raccontandoci la sua esperienza diretta con quello che si pu\u00f2 chiamare \u2018Agile Recruiting\u2019.<\/p>\n
Buona lettura!<\/p>\n
Matteo:\u00a0Una domanda non facilissima, nel senso che lo stiamo scoprendo e capendo in questi anni. Ricordo di aver partecipato circa due anni fa, ad uno dei primi corsi che vennero organizzati in Italia da Maria Pia Thoren, che \u00e8 l\u2019autrice di Agile People<\/em>, forse il primo libro \u2013 e per certi versi quasi l\u2019unico \u2013 che parla di questo: Agile applicato al mondo delle risorse umane. All\u2019epoca quindi, fino a pochissimo tempo fa, non si aveva per niente idea di cosa fosse l\u2019Agile applicato all\u2019HR. Io ho sempre pensato che questo potesse essere una grossa potenzialit\u00e0 per la nostra professione, per le nostre attivit\u00e0 e per il valore che cerchiamo di portare alle persone. In questa prospettiva, che \u00e8 quella della Thoren ma anche la mia, diciamo che diventare pi\u00f9 agile nell\u2019HR dovrebbe significare tendenzialmente due cose: da un lato, capire e conoscere questo tipo di filosofia<\/strong> perch\u00e9 non sono solo metodi e strumenti ma \u00e8 principalmente un framework di riferimento e un mindset<\/strong> che bisogna applicare al proprio lavoro<\/strong>, quindi conoscerlo anche noi come HR e non solo i developer nel loro mondo molto tecnico in cui \u00e8 nato, ma saperlo diffondere e incentivare<\/strong> all\u2019interno dell\u2019organizzazione. Proprio perch\u00e9 oggi contiene una serie di pratiche, rituali e metodologie che non sono pi\u00f9 solo del mondo dei developer ma possono arrivare a qualsiasi funzione, noi HR dobbiamo conoscerlo per riuscire a sostenerlo. Dall\u2019altro lato, diventare noi in prima persona pi\u00f9 agili<\/strong>. Diventare pi\u00f9 Agile nell\u2019HR significa applicare alcuni strumenti<\/strong>, come ad esempio la Kanban Board \u2013 tipico strumento dell\u2019Agile o della Lean, a seconda della prospettiva, ma comunque in questo tipo di ambito \u2013 cos\u00ec come riuscire a lavorare in modo pi\u00f9 inter-funzionale con le altre funzioni e gli altri ruoli che abbiamo in azienda per costruire e gestire i nostri processi<\/strong>. Questo ci rende pi\u00f9 agili nella nostra funzione. Da un lato \u00e8 un tema di strumenti e dall\u2019altro \u00e8 un tema di processo, di cui parler\u00e0 anche Laura perch\u00e9 Musement \u2013 in cui ho lavorato anche io fino a pochissimo tempo fa – \u00e8 un\u2019azienda che ha un processo inusuale in ambito recruiting, che include e ingaggia i manager in modo un po\u2019 diverso in azienda, li rende parte di un processo che \u00e8 guidato pi\u00f9 da loro che dall\u2019HR. Quindi ribalta questo tipo di prospettiva. Questi meccanismi, in tutte le attivit\u00e0 della funzione HR, rendono pi\u00f9 agile la funzione HR. Se vogliamo, questa si potrebbe riassumere – citando un altro grande leader HR italiano che \u00e8 Roberto Battaglia di Intesa Sanpaolo – nella capacit\u00e0 di riuscire a farsi i fatti degli altri, molto di pi\u00f9 di quello che si fa di solito: non nel senso di spiare ma di capire il business, di entrare in quello che fanno le altre funzioni e lasciare che gli altri si facciano i fatti nostri.<\/strong> Quindi, al contrario, aprire certi mondi dell\u2019HR che non sempre sono cos\u00ec aperti e riuscire a instaurare una collaborazione diversa, molto pi\u00f9 vicina e intima con il business perch\u00e9 anche questo capisca quello che facciamo noi. Da questa nuova interdipendenza pu\u00f2 nascere un nuovo modo di lavorare, diverso e sicuramente pi\u00f9 agile.<\/p>\n Matteo:\u00a0La situazione di quest\u2019anno ha spinto alcune aziende a diventare pi\u00f9 agili rispetto a come erano prima, \u00e8 stata una reazione. Penso alla crisi, al remote working massivo e via dicendo, alla sperimentazione con gli OKR (Objectives and Key Results) che abbiamo fatto in Musement e non siamo stati gli unici perch\u00e9 avere degli obiettivi \u00e8 servito tantissimo ed \u00e8 collocabile all\u2019interno di questo ambito di lavoro agile, iterativo e continuativo basato molto sul feedback tra le persone. Io credo che questo sia un trend che rimarr\u00e0, che era gi\u00e0 precedente a questa crisi e a quest\u2019anno, anche se iniziava appena ad arrivare, era un barlume in Italia. Io credo che sar\u00e0 uno dei trend principali nel mondo HR nei prossimi 3 \u2013 5 anni, assieme al mondo della trasformazione data-driven legata alla Digital Transformation (nel senso di strumenti e di utilizzo di dati), all’Intelligenza Artificiale e all’automation.<\/p>\n Matteo:\u00a0Credo che il vero prerequisito sia la volont\u00e0<\/strong>, innanzitutto. La volont\u00e0 della leadership, di cambiare un po\u2019 il modo di lavorare perch\u00e9 \u00e8 di questo che stiamo parlando: di modificare prima il modo di pensare e poi di lavorare delle persone, potenzialmente anche ad ampio spettro. I prerequisiti, di conseguenza, sono tutti culturali, in realt\u00e0, cio\u00e8 avere una cultura pronta in azienda a favorire determinati principi che sono strettamente connessi all\u2019Agile. Parlo della trasparenza<\/strong>, ad esempio, sempre pi\u00f9 radicale a tutti i livelli. Parlo del lavoro iterativo<\/strong> che per certi versi modifica la nostra tendenza a pianificare in un certo modo, a gestire i progetti in un certo modo, soprattutto se siamo abituati a farlo in waterfall, quindi dal punto di vista del Project Management in senso stretto. La capacit\u00e0 di pensare in ottica un po\u2019 pi\u00f9 sperimentale, la sperimentazione<\/strong> quindi, il test continuo<\/strong>, l\u2019aggiustare il tiro continuamente a seconda di come vanno questi test. Quindi non pensare pi\u00f9 che si possa costruire qualcosa in azienda magari studiando 1 anno o 5 anni per poi mettere in piedi il processo, il prodotto o il servizio perfetto. Questo,\u00a0a causa della Digital Transformation che impatta il nostro business a tutti livelli e del cambiamento continuo del mondo esterno, a mio parere non esiste pi\u00f9.\u00a0 Ma non pu\u00f2 esistere a maggior ragione come ottica, se lavoriamo in Agile, perch\u00e9 si tratta di iterazione, test e aggiustamenti continui di quello che facciamo. Ci\u00f2 che facciamo non \u00e8 mai definitivo quindi dobbiamo avere la predisposizione alla sperimentazione, allo scoprire cose, all\u2019imparare continuamente<\/strong>, quindi farsi domande anche, da cui i rituali Agile della retrospettiva, dei meeting ricorsivi di vario genere con tante tecniche. Quindi il vero punto \u00e8 che non si tratta di instaurare un software specifico, uno strumento specifico o di imparare una metodologia. Bisogna cambiare il mindset<\/strong>. Ci vogliono questi presupposti culturali o quantomeno la volont\u00e0 di costruirli perch\u00e9 quasi nessuna azienda nasce gi\u00e0 con questi elementi. Li pu\u00f2 costruire man mano che lavora in ottica Agile per introdurre questo modo di lavorare, per\u00f2 deve avere la volont\u00e0. In caso contrario ci troveremo davanti a dei blocchi, in ottica HR, che sono relativi alle resistenze delle persone, resistenze al cambiamento che in quel caso diventano insormontabili. Perch\u00e9 ad esempio se non si vuole essere trasparenti \u2013 dico la cosa pi\u00f9 evidente \u2013 allora c\u2019\u00e8 un problema che difficilmente l\u2019Agile risolver\u00e0, piuttosto lo porter\u00e0 alla luce.<\/p>\n Matteo: Si, necessita di tempo. Come tutti i processi di cambiamento, \u00e8 pi\u00f9 facile partire in un\u2019area; secondo me l\u2019area HR stessa \u00e8 un\u2019ottima area di sperimentazione. Successivamente partire dallo sperimentare su alcuni team che sono magari anche pi\u00f9 predisposti o in parte gi\u00e0 lavorano in quel modo. Pensiamo ai team che lavorano sulla tecnologia in azienda, se ce li abbiamo, hanno gi\u00e0 un po\u2019 di questo mindset anche se non lavorano esattamente cos\u00ec, e poi da l\u00ec estendere man mano il processo.<\/p>\n Matteo:\u00a0Si, il centro e il focus \u00e8 il team<\/strong>. Motivo per cui ci tengo molto a stressare lo strumento degli OKR sul team e non a livello personale individuale. Perch\u00e9 l\u2019ottica del team \u2013 questo \u00e8 un altro trend e tema di fondo dietro l\u2019Agile – \u00e8 la dimensione principale in cui creiamo il massimo della produttivit\u00e0, dell\u2019efficacia e dell\u2019engagement delle persone stesse. Oggi si sta sentendo nel mondo HR e non solo, che la vera unit\u00e0 di base in un\u2019azienda \u00e8 il team, non l\u2019individuo. Concentrarsi troppo sull\u2019individuo pu\u00f2 essere fuorviante perch\u00e9 appunto fomenta l\u2019individualismo che pu\u00f2 essere a tratti eccessivo, la competizione, e una serie di bad behaviours legati a questi fattori e, purtroppo, anche incentivati da alcuni processi tradizionali come il Performance Management tradizionale che si basa sull\u2019individuo e non certo sul team. Spostare il focus sul team alimenta<\/strong>, invece, la coesione, la collaborazione, il fatto che ci sia un\u2019accountability diffusa<\/strong> per cui, ad esempio, ho delle responsabilit\u00e0 magari specifiche ma insieme ci si da una mano perch\u00e9 abbiamo obiettivi comuni. L\u2019Agile \u00e8 sicuramente la metodologia che aiuta a farlo perch\u00e9 l\u2019idea \u00e8 che gestisco i progetti mettendo sullo stesso tavolo tutte le competenze che servono per gestire quel progetto. Da qui anche il tema dell\u2019inter-funzionalit\u00e0 che scardina un po\u2019 i confini normali del team a silos che spesso abbiamo sulle funzioni. Quindi si mettono insieme persone con ruoli diversi che possano contribuire a portare avanti il lavoro in queste iterazioni di una settimana, due settimane, un mese, in cui tento sempre di produrre un valore significativo per quello che \u00e8 il mio utente, che pu\u00f2 essere il cliente o, nel caso dell\u2019HR stesso, anche il cliente interno e i nostri colleghi.<\/p>\n Matteo:\u00a0Ci sono competenze tecniche cos\u00ec come strumenti a seconda del modello che si segue perch\u00e9, appunto, l\u2019Agile \u00e8 tante cose, non \u00e8 una cosa sola. Se prendiamo il framework di riferimento pi\u00f9 tipico e condiviso che \u00e8 Scrum<\/strong>, ad esempio, c\u2019\u00e8 una metodologia di lavoro e di progetti specifica e che funziona in un certo modo. Ci sono anche dei ruoli specifici e verticali quindi, se lavoriamo in Scrum, avremo lo Scrum Master, lo Scrum Owner, questi ruoli hanno un profilo di competenze. In generale, secondo me, le competenze che servono per riuscire a lavorare in questo modo sono competenze soft<\/strong>, sono soprattutto capacit\u00e0 relazionali<\/strong>, capacit\u00e0 di interagire in modo efficace<\/strong> con i propri colleghi all\u2019interno di questo nuovo framework di riferimento e di gestire tanti aspetti del lavoro che a quel punto diventano pi\u00f9 fluidi e si basano molto sulla capacit\u00e0 di risolvere i problemi<\/strong> quando emergono, di avere pensiero critico<\/strong>, di allinearsi continuamente, di ascoltare, di saper ascoltare gli altri<\/strong> soprattutto (una cosa che in azienda diciamo tanto ma facciamo poco), e anche qui una serie di metodologie aiutano. Quindi si tratta soprattutto di\u00a0competenze soft<\/strong>. Poi \u00e8 chiaro che se si sceglie di fare questo di mestiere – un facilitatore, un Coach Agile, uno Scrum Master – esistono dei percorsi di certificazione per farlo che hanno una serie di competenze pi\u00f9 tecniche dietro. Parliamo di competenze soft e non \u00e8 un caso che molti di questi professionisti in realt\u00e0 non vengano dall\u2019ambito del software, non siano ingegneri ma spesso psicologi o abbiamo un background pi\u00f9 umanista. Ce l\u2019hanno per questa ragione.<\/p>\n Matteo:\u00a0Ha bisogno di un mix di cose. Secondo me gli strumenti sono importanti ma sono \u201cl\u2019ultima cosa\u201d. Bisogna partire dalla cultura e dalla formazione<\/strong> quindi, secondo me, la prima cosa in cui investire il budget \u00e8 un po\u2019 di formazione su questi temi, eventualmente un po\u2019 di consulenza, di coaching sul campo, per iniziare a dare concretezza perch\u00e9 la formazione da sola su questo tema non basta. Parlarne serve a capire qual \u00e8 il tema, ma se vuoi veramente a vedere degli effetti e iniziare a cambiare il tuo modo di lavorare, devi applicarlo e farlo sul campo, sui tuoi progetti, sulle tue attivit\u00e0 e creare cantieri di sperimentazione in azienda. Quindi tipicamente lo strumento principe per diventare pi\u00f9 Agile \u00e8 il coaching sul campo<\/strong> ed \u00e8 meglio rivolgersi a consulenti esterni in tal senso. Poi ci sono i tool e gli strumenti. La cosa bella dell\u2019Agile \u00e8 che le persone trovano i loro strumenti, sperimentano cosa veramente pu\u00f2 servire nel loro lavoro. Quindi non si tratta, lato HR, di decidere che da domani lavoriamo tutti con Trello, ad esempio, perch\u00e9 magari a qualcuno non serve a niente farlo. Ogni team dovrebbe avere un certo margine di libert\u00e0 per poi scegliere i propri strumenti in accordo con quelli che sono gli scopi e i modi di lavorare che va a costruire. Come processo, \u00e8 quello che dicevamo prima, gestirlo come un tipico processo di cambiamento, quindi partire da un\u2019area pi\u00f9 predisposta, isolarla, anche su alcuni team, sperimentare e poi estendere, facendo vedere agli altri quali sono i risultati. Questo far\u00e0 emergere dei problemi per certi versi, anche di sinergia e collaborazione con altri team, perch\u00e9 quando inizi a lavorare in Agile e gli altri sono in waterfall, spesso comincia a disallinearsi qualcosa, ma \u00e8 positivo che avvenga perch\u00e9 poi da l\u00ec si introduce il cambiamento anche altrove, o si capisce come incastrarsi diversamente e come portare valore all\u2019intera struttura con questo tipo di metodo.<\/p>\n Laura:\u00a0Penso che il processo di ricerca e selezione adesso sia cambiato non soltanto perch\u00e9 \u00e8 una necessit\u00e0 intrinseca al cambiamento del mondo, nel senso che le aziende stanno attraversano un fortissimo cambiamento culturale; probabilmente anche il periodo storico in cui stiamo vivendo ha in un certo senso contribuito a mettere il piede sull\u2019acceleratore verso il cambiamento in generale. In questo, il gioco del recruiting e il ruolo di chi poi si occupa di questo in un\u2019azienda \u00e8 altres\u00ec cambiato. Perch\u00e9 ad un certo punto siamo noi, dobbiamo essere noi prima di tutto a saper evolvere<\/strong>, ad adattare e modificare il nostro processo sulla base di quelle che sono le necessit\u00e0 del momento.<\/strong><\/p>\n Da noi per esempio, questo tipo di approccio alla gestione del recruiting \u00e8 stato un\u2019evoluzione naturale, relativa a una necessit\u00e0, ovvero quella di assumere un grandissimo numero di persone in pochissimo tempo, e la chiave di volta, la motivazione che poi ci ha portato ad adattarci ad un processo nuovo, \u00e8 stata la necessit\u00e0 di avere una fortissima collaborazione tra vari team che necessitavano di inserire nuovi membri all\u2019interno delle loro aree. Questo ci ha portato a modificare completamente il processo. Io provengo dalla consulenza, quindi sono abituata a gestire gi\u00e0 di per s\u00e9 ogni richiesta di inserimento come un progetto. Questo oggi in Musement lo facciamo in una maniera molto forte. Forse perch\u00e9 ci rifacciamo ai principi del Modern Agile, noi consideriamo ogni persona come unica, autentica<\/strong> e di conseguenza, dato che il ruolo \u00e8 di fatto ricoperto da una persona, gestire il processo di recruiting in una maniera standard, nella modalit\u00e0 classica che noi tutti conosciamo – quindi pubblichiamo la job description, facciamo i primi colloqui, poi inseriamo – non era assolutamente fattibile. Questo perch\u00e9 in un contesto dinamico come il nostro, dove il valore aggiunto che pu\u00f2 portare la persona all\u2019interno del ruolo \u00e8 fondamentale, avevamo e abbiamo bisogno tutt\u2019oggi di un processo che sia assolutamente adattivo e iterativo. In questo, il ruolo dell\u2019Hiring Manager, che una volta era il cliente finale e che probabilmente nel processo classico vede la fine di tutto quello che ci sta dietro, da noi invece ha un ruolo che richiede un grande sforzo in termini di timing, ma questo poi porta un valore aggiunto a tutto il processo che \u00e8 veramente imprescindibile. Il nostro processo non ha mai la stessa modalit\u00e0: ogni ruolo nuovo lo gestiamo come un progetto<\/strong>, quindi c\u2019\u00e8 tutta una parte di kick-off iniziale e adattiamo il processo sulla base di quello che \u00e8 l\u2019esito che vogliamo raggiungere.<\/strong> Ma non solo. Una volta che definiamo quale potrebbe essere il processo ideale, questo lo continuiamo a cambiare continuamente. Come lo facciamo? E\u2019 chiaro che l\u2019apertura, il feedback e la ricerca continua da parte nostra, quindi della funzione HR, e diciamo anche l\u2019apertura da parte dell\u2019Hiring Manager, \u00e8 fondamentale. Intendo che abbiamo dei momenti in cui ci sediamo, facciamo un\u2019analisi di quello che \u00e8 stato fatto, capiamo quali sono i punti di forza del nostro processo e, se ci rendiamo conto che c\u2019\u00e8 qualcosa che deve essere cambiato, lo facciamo, anche se si tratta di cambiare completamente una Job Description, cambiare il tipo di processo o aggiungere dei pezzi nuovi. Questo \u00e8 complesso, perch\u00e9 richiede una flessibilit\u00e0 rilevante, una capacit\u00e0 di cambiare rotta<\/strong> che non \u00e8 innata in alcuni contesti. Devo ammettere che noi all\u2019interno di Musement lo facciamo in maniera semplice perch\u00e9 questa \u00e8 l\u2019evoluzione naturale di quello che c\u2019\u00e8 stato e di quello che c\u2019\u00e8 oggi nel contesto che stiamo vivendo – oggi la nostra azienda \u00e8 appena stata fusa con un colosso. E ancora di pi\u00f9, la capacit\u00e0 di adattarsi continuamente al contesto \u00e8 veramente fondamentale soprattutto quando si parla di recruiting.<\/strong><\/p>\n Laura: Insieme alle mie colleghe (il nostro \u00e8 un lavoro di team molto importante, parlo di team HR in primis), cerchiamo di adattare i nostri processi per massimizzare l\u2019efficienza delle nostre attivit\u00e0. Questo ha portato come maggior beneficio un\u2019aggiunta di valore alla nostra attivit\u00e0<\/strong>, quindi noi possiamo dire che portiamo a bordo delle persone che hanno un vero valore<\/strong>, non copriamo la posizione perch\u00e9 va coperta, ma ci prendiamo il tempo giusto per far s\u00ec che il valore finale sia davvero qualcosa di importante e di effettivo e la conseguenza \u00e8 la soddisfazione e la serenit\u00e0 con cui poi gestisci il processo<\/strong>. Ricordo ancora l\u2019ansia quando si presentava la shortlist al cliente senza aver fatto prima un percorso di raccolta di feedback e di scambio di quello che si stava facendo. Noi questo tipo di sensazione non la proviamo perch\u00e9, ad esempio, io non presento una rosa di candidati da tantissimo tempo, penso che non avr\u00f2 mai pi\u00f9 intenzione di farlo nel futuro, e gradirei che questa non sia la modalit\u00e0 con cui un possibile supplier o fornitore ci supporti anche nel processo di recruiting, perch\u00e9 la serenit\u00e0 con la quale si gestisce un progetto di ricerca e selezione basandoci sui principi della filosofia Agile \u00e8 tutta un\u2019altra storia.\u00a0 Lavorare e gestire i nostri processi, che sono comunque difficili (abbiamo delle tempistiche, abbiamo dei target), con la serenit\u00e0 di sentirsi in un luogo sicuro dove si pu\u00f2 dire quello che si pensa, ricevere i feedback da parte degli altri e dare davvero valore a quella che \u00e8 anche la sensazione delle altre persone, penso che sia veramente qualcosa di straordinario. \u00c8 difficile ed \u00e8 complesso, me ne rendo conto, ma una volta che si fa questo cambio di mindset si vede la realt\u00e0 con un altro paio di lenti.<\/p>\n Laura: Assolutamente. Noi parliamo di Agile Recruiting anche in collegamento con le funzioni degli altri team, quindi gli Hiring Manager insieme al loro team sono parte attivissima del percorso e chiaramente del progetto. Parliamo di Agile Recruiting, ma a me viene in mente che noi siamo solo una parte del processo, perch\u00e9 poi in realt\u00e0 \u00e8 il team HR<\/strong> – che da noi si chiama People&Culture – che deve mettere in funzione tutta una serie di meccanismi che permettono di porre una fine reale al processo<\/strong>. Parlo anche di tutte l\u2019attivit\u00e0, ad esempio, di Onboarding. Prendendo un po\u2019 spunto dal framework, abbiamo una pagina su Trello dove attraverso una Kanban Board gestiamo il processo di hiring nella battuta finale, e non solo, perch\u00e9 insieme agli Hiring Manager e a tutte le funzioni che ci supportano, continuamente adattiamo le priorit\u00e0.<\/strong> In realt\u00e0 non siamo un team di recruiting molto grande, ma gestiamo numeri incredibili, non perch\u00e9 siamo brave noi ma perch\u00e9 c\u2019\u00e8 un team molto forte che ci supporta<\/strong>.<\/p>\n Laura: E\u2019 vero che adesso si ricerca la competenza. Personalmente quello che io continuo a cercare, e che noi dobbiamo continuare a cercare, \u00e8 una nuova competenza che \u00e8 la capacit\u00e0 di saper evolvere continuamente a prescindere dal ruolo, dalle competenze tecniche<\/strong>. Sicuramente la competenza tecnica \u00e8 necessaria per ricoprire bene o comunque con facilit\u00e0 un certo tipo di ruolo. Per\u00f2 penso che la competenza principale che dobbiamo ricercare adesso \u00e8 quella di saper evolvere<\/strong>, di sapersi adattare<\/strong> perch\u00e9 sono convita che quello noi facciamo oggi probabilmente tra dieci anni non sar\u00e0 pi\u00f9 cos\u00ec. E se quando ci mettiamo a cercare nuove persone all\u2019esterno, non ricerchiamo la capacit\u00e0 di sapersi mettere in gioco e di cambiare anche la rotta, completamente e in un periodo di tempo non troppo lungo, dubito che riusciremo ad avere dei team che funzionano e che lavorano bene e in modo sereno.<\/p>\n Laura: Direi adattabilit\u00e0 e la capacit\u00e0 di tenere gli occhi aperti<\/strong>. Cogliere le sfide, anticiparle e guardare con attenzione non solo al futuro ma molto probabilmente anche al passato. In conclusione far tesoro di quello che \u00e8 stato fatto precedentemente e trovare la chiave per continuare a migliorarsi.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" In occasione del webinar dedicato al tema ‘Agile HR e Agile Recruiting in azienda’, abbiamo avuto il piacere di ospitare due esperti del settore: Matteo Sola, HR Learning & Development Leader, coordinatore del master Digital HR di Talent Garden e partner di Kopernicana, e Laura Murgia, People Organization & Acquisition Lead in TUI Musement. 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Molte aziende hanno sperimentato nuovi modi di lavorare forse anche in una maniera un po\u2019 inaspettata durante questa emergenza sanitaria. Possiamo pensare che sia un primo passo verso l\u2019affermazione di questi nuovi modi di gestire i processi e il lavoro all\u2019interno delle aziende? Pensi che si affermer\u00e0 nel futuro?<\/h4>\n
D:\u00a0Riguardo alla filosofia agile, molte aziende oggi si stanno muovendo in quest\u2019ottica o stanno iniziando a prendere in considerazione questa possibilit\u00e0. Per un\u2019azienda che oggi voglia fare Agile, quali pensi che possano essere i requisiti necessari? Sempre che di requisiti si possa parlare considerando che ogni azienda ha dinamiche interne ed esigenze specifiche.<\/h4>\n
D:\u00a0Un processo che necessita di tempo quindi e che le aziende dovranno attuare in maniera graduale.<\/h4>\n
D:\u00a0Un ruolo prioritario nella filosofia agile viene assegnato proprio alle persone. C\u2019\u00e8 uno spostamento del focus, rispetto al tradizionale modo di lavorare, che mette al centro il team, non solo la persona.<\/h4>\n
D:\u00a0Parliamo di competenze. In relazione al team, e puntando l\u2019attenzione sulla figura dell\u2019HR, quali possono essere le competenze necessarie per lavorare con un team agile ma anche all\u2019interno di un team agile?<\/h4>\n
D:\u00a0Oggi un\u2019azienda che intende fare Agile ha bisogno di strumenti agili oppure di formare e attrarre persone agili?<\/h4>\n
D:\u00a0Il focus sulle persone e sul team ha un\u2019importanza rilevante e questo non pu\u00f2 prescindere dalle figure HR e dallo stesso processo di recruiting. Si parla sempre pi\u00f9 spesso di Agile Recruiting e questo ha portato un po\u2019 a cambiare il processo di ricerca e selezione. Laura, cosa ne pensi? Come credi sia cambiato il processo di selezione anche in base alla tua esperienza in Musement?<\/h4>\n
D: Partendo da alcune necessit\u00e0 che vi hanno spinto all\u2019interno di Musement a mettere in atto un cambiamento, perch\u00e9 alla fine di questo si \u00e8 trattato, quali effetti avete riscontrato principalmente all\u2019interno della vostra realt\u00e0?<\/h4>\n
D:\u00a0Questo ha influito anche sulla tua esperienza, sul modo di lavorare e di rapportarti al team?<\/h4>\n
D: Dal punto di vista delle competenze, abbiamo parlato anche prima di competenze soft, cosa \u00e8 cambiato?<\/h4>\n
D: Quale potrebbe essere oggi un requisito fondamentale, quindi, per fare Agile Recruiting? Diresti adattabilit\u00e0?<\/h4>\n